Kam kráčí „výroba“?

Přestože je riziko napadení systémů ve výrobních podnicích reálné, většinu jejich uživatelů a provozovatelů trápí přece jen prozaičtější otázky související zejména s efektivitou řízení výroby či dodavatelského řetězce, změnami metod jejího řízení, lepšího napojení na BI či využívání nových provozních konceptů, jako je cloud.

Abychom zjistili, co skutečně hýbe tímto segmentem českého IT, oslovili jsme zástupce významných dodavatelských a partnerských firem a ptali se, s jakými trendy a změnami v požadavcích zákazníků se setkávají.

Autor: Lukáš Erben, šéfredaktor časopisu CIO Business World, ve kterém článek 27.1.2012 vyšel.

Vývoj posledních tří let, zejména prudký nástup finanční krize, která v první vlně zasáhla zejména výrobní sféru, znamenal na jednu stranu škrty a úspory ve výdajích, které se pochopitelně promítly i v oblasti informačních systémů, zejména v podobě odložených investic: „Klíčovým úkolem bylo zachování pracovních míst pro důležité zaměstnance. Funkcionality informačních systémů považují podniky za samozřejmost. Dokud vše funguje, tak se do IT pokud možno neinvestovalo,“ konstatuje Michal Kouba (Logica). Poslední tři roky se ale významně promítly i do vlastního nákupního chování, jak vysvětluje Vladimír Bartoš ze společnosti Minerva: „Podniky jsou po krizi výrazně opatrnější. Více prověřují stabilitu dodavatelské i autorské firmy a rovněž se detailněji zabývají poskytovanou funkcionalitou. Očekávají za nižší peníze vyšší uživatelský komKam fort a zároveň hlubokou i širokou funkcionalitu. Hloubkou označuji detail podpory každého jednotlivého procesu a nabízené varianty řešení, šíří pak četnost podporovaných procesů, tedy např. od plánování a řízení výroby přes ekonomiku a kontroling až po CRM a řízení údržby.“

Na stranu druhou ale dochází k výraznému tlaku na zvyšování efektivity a změny v řízení výrobních procesů: „Výrobní a průmyslové podniky nyní musejí vyrábět rychleji, s nižšími náklady, a přitom dodržovat vysoké požadavky na kvalitu. To znamená, že musejí změnit své podnikové procesy a postupy, tak aby dosahovaly vyšší efektivity a produktivity,“ vysvětluje Monika Vitásková ze společnosti Infor. Podle Jana Škarbana z Asseco Solutions se mění též nároky na množství a podrobnost informací v systémech: „Uživatelé požadují možnost sledovat podrobně veškeré položky, chtějí dostat detailní informace o svých zákaznících, postupu výroby, materiálu… A čím dál častěji se nechtějí přizpůsobovat tomu, co systém standardně nabízí, ale naopak vyžadují úpravy a funkce doplněné na míru, podle svých potřeb. Jejich množství je tím větší, čím méně je konkrétní oblast svázána legislativou.“ Jan Dubec z J. K. R. zmiňuje též rostoucí nároky na komfort obsluhy systému, které mohou jít tak daleko, že „je třeba jej zajistit stále složitějšími úpravami na míru“. Podle Dubce se také objevují častější požadavky na integraci CAD systémů i jiných podpůrných programů a nároky se zvyšují též v oblasti operativního plánování výroby.

Nároky jsou i v oblasti agilního řízení výroby, jak uvádí Pavel Bláhovec z IFS Czech, jde o „schopnost kvalitně vytvořit plán výroby s cílem dosažení co nejkratšího termínu a jeho dodržení, schopnost agilně reagovat na výpadky zdrojů, jako je nedodaný materiál či absence pracovníků, nebo na požadavky zákazníků s přednostními zakázkami.“ Podle Milana Cvrkala z Microsoftu se objevují dokonce i požadavky dříve typické spíše pro systémy zaměřené na oblast služeb, jako jsou podpora udržení současných zákazníků a získávání nových zakázek. Tomáš Prchal (Karat) k tomu dodává: „Zákazník velmi často přesně ví, co potřebuje, jak by výsledek měl vypadat, a to pak přenáší na dodavatele. Produkt jako takový se stále více ztrácí do oblasti, to je standard, to by měl umět každý IS, a přichází na pódium znalost a zkušenost dodavatelského týmu. Ne že by tomu tak v minulosti nebylo, ale za posledních pár let je tento trend již jednoznačný a má stále jasnější obrysy.“

Specifický pohled nabízí David Palas z Autodesku: Z pohledu dodavatele systémů pro digitální prototypování pozoruji výrazné posílení potřeby koordinované a efektivní spolupráce konstruktérů při vývoji výrobku s mnoha dalšími účastníky inovačního procesu. Potřeba zahrnout mnoho různých týmů a často též subdodavatelů do komunikace a procesů provázejících vývoj, výrobu, marketing, prodej a servis výrobku vyvolává stále silnější potřebu implementace systémů pro podporu řízení životního cyklu výrobku (Product Lifecycle Management, PLM). Tyto systémy musejí být flexibilní a implementovatelné v řádu týdnů, ne měsíců.

Hledání dalších úspor a přínosů

První vlna úsporných opatření, která výrobní podniky zaváděly v průběhu roku 2009, byla zaměřena na prosté škrtání nákladů, kriticky to komentuje Vladimír Bartoš: „Podle naší zkušenosti mnoho podniků zeštíhlilo a zvýšilo efektivitu hlavně díky vyššímu nasazení svých pracovníků. Přestože se navenek tváří velmi moderně, stále se mnoho z nich potýká se základními nedostatky v plánování a řízení výroby a nákupu. Pořídili informační systémy, které nedokážou v praxi zabezpečit ani základní MRP plánování. A protože na tento proces navazuje u výrobních podniků úplně vše, mají velké rezervy ve svém dalším rozvoji. Další příležitosti rozvoje jsou v lepší podpoře evidenčních i analytických procesů. V evidencích to znamená využít možnosti informačního systému ve vazbě na speciální HW, čárové kódy RFID, v analýzách využít pro podporu rozhodování základní ERP systém – pokud ovšem má potřebné schopnosti.“

Další možnosti navrhuje Tomáš Prchal: „Aktuálním trendem je soustředění se na jednotlivé firemní procesy, jejich efektivitu a podporu informačními systémy. To má dopad i na data, která manažeři vyhodnocují. Od sledování účetních výkazů se posouvají k vyhodnocování výkonnosti obchodníků, rychlosti odbavení či spokojenosti zákazníků.“ Význam podnikových procesů a workflow zdůrazňuje i Milan Cvrkal a dodává, že významné úspory mohou stále pocházet například z konsolidace původních systémů. Viditelný přínos může mít podle Michala Kouby též rozšíření aplikace business intelligence mimo tradiční oblasti, jako jsou účetnictví, finance či prodej. „Přichází řada na analytické nástroje v oblasti marketingu, prognózování, plánování a rozpočtů, kde může díky vyšší úrovni využití již existujících informací dojít k významným přínosům pro ekonomiku firem. Pokud je pokryta i tato úroveň, zavádějí firmy detailní analytické nástroje pro sledování výsledků a efektivity v dopravě a logistice,“ vysvětluje Kouba.

Podle Pavla Bláhovce je pak v mnoha podnicích stále problémem oddělení vývoje a výroby a s tím související obtížné řízení vývojových projektů z pohledu času i nákladů. „Řešením je využití moderního ERP, které v sobě nativně obsahuje úzkou vazbu na CAD/CAM systémy, tedy skutečné adaptéry např. na SolidWorks, AutoCAD, nikoliv pouze propojení přes textové či XML soubory a schopnost projektově řízené výroby,“ vysvětluje Bláhovec. David Palas k tomu dodává „Až 70 % veškerých nákladů je určeno ve fázi konstrukce a ve výrobě je již nelze příliš ovlivVyšší Obrovský potenciál proto vidím přímo u zdroje podnikání výrobců, tedy v procesu vývoje výrobku, a to ve dvou oblastech: za prvé v důsledné implementaci konceptu digitálního prototypování, tedy plného ověření všech podstatných vlastností výrobku v jeho digitální podobě ještě před zahájením výroby, a za druhé ve vytvoření efektivního přístupu všech účastníků k informacím důležitým pro správné rozhodování, a to na základě aktuálních (živých) dat o výrobku a zakázce/projektu.“ Řízení beze změn Naopak oblastí, kterou vývoj v posledních třech letech prakticky neovlivnil, je vlastní způsob řízení výroby. „Možnost využít tahové řízení výroby a nákupu je dána především charakterem výroby. Tlakové řízení tady bylo dávno před štíhlou výrobou a bude převládat i nadále v zakázkové výrobě. Tahové řízení lze s úspěchem využít při opakovaných nákupech a výrobě stejných artiklů. Tahové řízení začaly implementovat po japonských firmách zejména organizace vlastněné americkými společnostmi a pak některé západoevropské firmy. Nikoliv však v důsledku krize, ale již o pár let dříve. Jak tlakové, tak tahové řízení však lze vždy dále vylepšovat. A opět hraje klíčovou roli informační systém, který může být brzdou nebo naopak podporou a inspirací,“ vysvětlil nám Vladimír Bartoš.

I další respondenti se s ním shodují v tom, že vlastní řízení výroby je dáno nejčastěji odvětvím, nicméně jak uvádí Jan Dubec, ke změně mohlo dojít v případě, že podnik v důsledku měnící se situace na trhu musel přejít ze sériové na zakázkovou výrobu či naopak, respektive se změnou výrobního programu či orientace na jinou skupinu zákazníků, jak zmiňuje Milan Cvrkal. Podle Milana Černého může dojít ke změně i proto, „že některé podniky mění svůj výrobní layout a například zužují sortiment a specializují se na konkrétní produkty. Tím dochází k lepším předpokladům pro zavádění principů štíhlé výroby, a tedy i k většímu uplatnění Kanbanu a podobných metod.“ Podle Michala Kouby patří mezi nové trendy například častější využívání mobilních zařízení pro sběr a správu dat při řízení kvality nebo sledování původu výrobků a lepší přehled o procesu výroby a stavu rozpracovanosti. Tomuto tématu se věnuje mimo jiné i náš článek o využívání iPadu v zakázkové výrobě. Podle Tomáše Prchala se firmy k určitým metodám řízení výroby vydávají spíše nepřímo: „[…]formou zlepšení řízení existující výroby, lepší utilizace, strojového vybavení, technologie či zkrácení lhůt (dodavatel, výroba, odběratel…). To, že mnohé takto použité prvky jsou součástí jiných metod řízení, ještě neznamená, že komplexně tuto metodu zavádějí a přecházejí na ni.“ Uživatelský komfort „ERP systémy udělaly díky novým technologiím obrovský skok dopředu i v uživatelském prostředí a částečně se tlačí i do oblasti manažerské podpory. Zejména pro střední a malé firmy je klíčové, aby jejich ERP systém poskytoval analýzy, metriky a rozhodovací tabule, protože implementace dalšího systému jen pro podporu rozhodování je nákladná,“ vysvětluje Vladimír Bartoš. Podle Moniky Vitáskové dochází v posledních měsících k integraci uživatelských prostředí systémů pro řízení výroby s prostředím nástrojů business intelligence. „Řešení pak z pohledu uživatelů obsahuje klíčové ukazatele výkonnosti a operativní rozbory v přehledném uspořádání s vyspělou grafikou v rámci webových reportů, které přinášejí komplexní pohled na dosažené výsledky s možností přechodu z konsolidovaného vrcholu až na detail jednotlivých transakcí, aniž uživatel musí mezi jednotlivými systémy přecházet a měnit pracovní nástroj či prostředí,“ vysvětluje Vitásková. Cestou, jak zlepšit uživatelský komfort, může být podle Jana Škarbana například navržení uživatelského rozhraní, tak aby vycházelo „z uživatelům důvěrně známého prostředí MS Office“.

A ještě cloud či BI

Jsou témata a otázky, jimž se v současné době vyhnout nelze: business intelligence a cloud. Nicméně řada ICT dodavatelů a partnerů obsluhujících zákazníky ve výrobě má ke „žhavým“ tématům velmi pragmatický přístup. „Business intelligence je podle mého názoru jen další z módních názvů pro podporu rozhodování. Firmy by měly stavět ve svém informačním systému logiku řízení na osvědčené metodě řízení od vize přes strategické a taktické řízení až ke konkrétním podnikovým procesům. Informační systém by měl umožnit přetavit toto řízení do metrik, které budou jednoduše reportovat o plnění cílů na jednotlivých řídicích úrovních. Když metriky napojíme na odměňovánit. ní konkrétních lidí, získáme firmu, která je skutečně směrována vizí svého generálního ředitele,“ konstatuje Vladimír Bartoš.

Podle Jana Škarbana BI již není výsadou velkých firem a systémů: „Je integrována i do našeho informačního systému pro střední firmy.“

Význam BI pak vyzdvihuje například Monika Vitásková: „Business intelligence řešení je pro výrobní firmy vhodné jako nástroj pro manažerské zpracování a úlohy vztahující se k plánování, operativnímu reportingu, analýze odchylek a strategickému řízení. Koncept BI umožňuje nejenom sledovat vývoj výsledků společnosti v historických souvislostech, ale umožňuje vkládat data přímo do databáze například při tvorbě strategického plánu, provádět simulace a modelování v návaznosti na plánované objednávky a výrobní zakázky. Tím vytváří systém, jenž je schopen rychle připravit podklady pro rozhodování o jednotlivých aktivitách společnosti či jejím zaměření do budoucna včetně identifikace možných rizik, např. vývoje cash flow, zajištění výroby z pohledu kapacitního plánování a potřeby nákupu materiálu a surovin kombinovaném s přehledem o vývoji dostupného množství zásob na skladech, apod.“ Podobně i Jan Dubec vidí BI jako vhodný nástroj, „předpověď poptávky po vyráběném zboží nebo pro potřeby řízení kvality“.

Naopak možnosti využívání služeb výpočetního mraku, tedy cloud computingu, jsou v tomto segmentu spíše omezené. „Napojení na výpočetní mraky je problematické, protože řízení výroby probíhá v reálném čase a dodatečné náklady v důsledku nenadálé ztráty spojení s řídicím systémem mohou snadno převýšit úspory,“ vysvětluje Jan Dubec. Podobné důvody uvádí i Pavel Bláhovec: „Přenesení celého ERP do cloudu není v tuto chvíli ve většině výrobních podniků možné, protože na to nejsou vhodně připraveny. Drtivá většina výrobních organizací totiž napojuje na ERP různá svá zařízení (výrobní stroje, systémy pro sběr čárových kódů, skladovací systémy…), u kterých je třeba zajistit vysokou dostupnost. Přenesením ERP do cloudu je zajištění této dostupnosti tak nákladné, že vynuluje ekonomické přínosy provozu v cloudu.“

O něco širší kritický pohled nabízí Vladimír Bartoš: „Cloud computing nebo podnikový informační systém formou služby je obtížně prosaditelná záležitost. Technologicky již vše máme k dispozici, dokonce i reference existují, ale přidaná hodnota je obtížně prokazatelná. Hlavní přidanou hodnotou ERP systému je totiž jeho schopnost změnit a zefektivnit podnikové procesy. Jde tedy zejména o ‘převýchovu’ pracovníků ve firmě, o změnu zaběhaných stereotypů a tam nepomůže žádný ‘mrak’. Náklady na HW a správu systému jsou vysoké jen u informačních systémů – ‘brontosaurů’ a u mladých nezralých informačních systémů. U ostatních jsou tyto náklady nízké, systém běží ‘sám’. A pak se mrak a poskytování těchto ERP jako služby jen těžko prosazuje.“

Nicméně příležitosti pro cloudové služby ve výrobních podnicích existují – podle Michala Kouby lze cloud doporučit „pro obecně standardizované oblasti fungování podniku, jako je sféra mezd, školení, vyřizování reklamací apod.“ Monika Vitásková pak nabízí jako možnost využít cloud například právě pro business intelligenci. Možností cloudu lze podle Davida Palase využít také ve fázi vývoje: „Konstruktéři mohou pro výpočetně náročné simulace a vizualizace digitálního prototypu kdykoliv využívat téměř neomezenou výpočetní kapacitu cloudu, přičemž cena takové služby je již zahrnuta v ceně licence CAD systému nebo je poskytována formou předplatného. 12 0011/luc

Respondenti

Vladimír Bartoš, ředitel podpory prodeje, Minerva
Miroslav Cvrkal, produktový specialista Microsoft Dynamics, Microsoft
Jan Dubec, specialista pro oblast výroby, JKR
David Palas, ředitel společnosti a obchodní ředitel pro výrobu, Autodesk ČR
Jan Škarban, vedoucí projektů system Helios, Asseco Solutions
Pavel Bláhovec, ředitel obchodu a podpory, IFS Czech
Milan Černý, SCM/logistics solutions specialist, Oracle
Michal Kouba, SAP product manager, Logica
Tomáš Prchal, Business Director, Karat Software
Monika Vitásková, manažerka pro distribuční prodej, Infor